Des plans stratégiques qui sortent des tiroirs
Quatre documents, un seul système : pourquoi un plan stratégique ne fonctionne que s’il est relié au plan d’affaires, au plan opérationnel annuel et à la stratégie de S&E.
Herbert LyimoFondateur et directeur général
2 min de lecture
De nombreuses organisations disposent d’un plan stratégique que personne n’utilise. Le document a été approuvé, imprimé et classé — et les décisions quotidiennes se sont poursuivies comme avant. Le problème tient rarement à la qualité de la rédaction. Il tient au fait que le plan n’a jamais été relié aux outils qui font fonctionner l’organisation.
Une chaîne, et non quatre rapports
Nous traitons quatre documents comme un seul et même système de gestion :
- Le plan stratégique institutionnel fixe l’orientation, les priorités et les objectifs à moyen terme.
- Le plan d’affaires explique comment cette stratégie générera des recettes ou mobilisera des financements et assurera la continuité des activités.
- Le plan opérationnel annuel traduit la stratégie en activités, budgets, échéanciers et responsables pour l’année en cours.
- La stratégie de suivi et d’évaluation assure le suivi de la mise en œuvre, des résultats, des risques et des enseignements — et déclenche les mesures correctives.
Lus ensemble, ils forment une seule chaîne : orientation stratégique → modèle commercial → exécution annuelle → suivi de la performance → apprentissage managérial → mesures correctives.
La validation est une séance de décision
Un atelier de validation ne doit pas être une séance de lecture. La direction doit en ressortir après avoir confirmé la vision et les objectifs, mis à l’épreuve les hypothèses de recettes, pris en main les activités et les budgets, et arrêté les indicateurs sur lesquels elle sera évaluée. Une matrice structurée consigne ensuite chaque commentaire, la réponse apportée et la suite donnée.
Préparer la mise en œuvre dès le départ
La phase la plus utile intervient souvent après l’approbation : décliner les objectifs par département, finaliser les indicateurs clés de performance et les valeurs de référence, concevoir les tableaux de bord, former les responsables des activités et tenir les premières réunions de revue de la performance. C’est en préparant cette phase dès le départ qu’une stratégie sort des tiroirs pour s’inscrire dans le travail quotidien.